En el post de la semana pasada vimos la primera fase, el registro del tiempo. Hoy nos centraremos en las dos siguientes.

Administración del tiempo. Segunda fase

Para llevar a cabo la segunda fase, que podríamos traducir por manejo o administración del tiempo, el autor propone realizar tres preguntas de diagnóstico:

Tres preguntas de diagnóstico para administrar el tiempo

1. ¿Qué se puede eliminar? ¿Qué no es necesario hacer?

Es algo obvio. Pero hay que pararse a pensar un momento y desechar lo que sobra.

Es importante tener en cuenta esta pregunta. Por eso muchas metodologías de efectividad consideran este aspecto.

Por ejemplo, eliminar es una de las tres acciones que aplicamos en GTD a los asuntos que no requieren acción. Eliminar es un aspecto clave en una transformación Lean, es la segunda fase del marco de trabajo de Tim Ferriss en La semana laboral y es una parte fundamental de la Ley de Pareto (principio 80/20), por destacar solo algunos.

Desechar lo que sobra, es fundamental para llevar a cabo el trabajo importante.

2. ¿Qué podría hacer otro por mí? ¿Necesito hacerlo todo yo?

En este caso se trata de averiguar qué podríamos delegar, o incluso qué actividades que estoy llevando a cabo, podría realizar mejor otra persona.

Delegar, otra idea que siempre está ahí, y que el gran precursor de la efectividad nos recuerda una vez más. Es una actividad básica, que también encuentras entre las acciones que requieren acción en GTD, o en el cuadrante III de la matriz de Eisenhower, por ejemplo.

Si tienes la posibilidad. No la pases por alto.

3. Preguntar a los demás, ¿os hago perder el tiempo?

Esto permite averiguar si la forma de trabajar de una persona, implica que el resto de compañeros pierdan el tiempo significativamente. Porque esto supondría una pérdida de eficacia organizativa.

Además, de realizar las tres preguntas anteriores, necesitamos identificar los motivos por los que perdemos el tiempo y tratar de reducirlos al máximo. Para ello, Peter Drucker nos propone ahondar en cuatro aspectos.

Primero. Identificar las pérdidas de tiempo derivadas de la ausencia de sistema o previsión. Las crisis que se repiten sistemáticamente todas las semanas, meses o años, suceden por falta de previsión.

Ocurren porque no hemos creado un sistema para gestionarlas y evitarlas antes de que se precipiten sobre nosotros.

¿Qué crisis se repiten mes tras mes en tu organización? ¿Por qué sucede? ¿Qué podrías hacer para evitarlo?

Segundo. Pérdidas de tiempo derivadas de un tamaño inadecuado del grupo que ha de llevar a cabo las tareas. Por exceso o por defecto.

¿Algún equipo de tu empresa, está desbordado por el exceso de trabajo? ¿Se debe a un número insuficiente de personas o a qué están realizando trabajo que debería haber sido eliminado o simplificado?

Por el contrario, aunque menos común hoy en día, puede ser que el equipo sea demasiado grande, lo que se manifiesta según el autor, en que hay que dedicar demasiado tiempo a enfrentamientos y fricciones personales. 

Tercero. Mala organización. Lo que se traduce en reuniones numerosas y demasiado frecuentes. Salvo que las reuniones sean realmente oportunas y necesarias, como dice Peter Drucker “o nos reunimos o trabajamos”.

Pocas veces se trabaja efectivamente en una reunión. A veces, conseguimos discutir ideas relevantes o vislumbrar algunos planes o acciones necesarios a futuro. Pero otras veces se pasa demasiado tiempo realizando tareas poco constructivas.

¿Cómo son las reuniones en tu empresa, departamento o ámbito de actuación? 

Cuarto. Información deficiente. ¿Hay personas en tu organización que deberían estar al tanto de determinadas decisiones o acciones? ¿Las personas están al tanto de las cuestiones que necesitan conocer?

Si no es así, no podrán colaborar constructivamente en los cursos de acción. Incluso puede que entorpezcan, sin ni siquiera saberlo, la consecución de objetivos.

¿Te has planteado en qué medida afecta cada una de estos cuatro elementos al rendimiento de tu equipo o empresa?

¿Se te ocurren ya algunas ideas para solucionarlo?

La persona que registra y analiza su tiempo, puede averiguar de cuánto tiempo dispone para realizar las tareas más importantes.

Si además, se ha concentrado en reducir las pérdidas de tiempo, eliminar, delegar y averiguar cómo hacer perder el tiempo a los demás, el camino se allana.

Ahora toca consolidar el tiempo discrecional, es decir, el tiempo libre para realizar las tareas que suponen una auténtica contribución, aquellas que de verdad producen resultados. Las importantes.

Aquí la clave está en conseguir periodos de tiempo aceptables para realizar el trabajo importante y que requiere concentración. Las pequeñas fracciones de quince minutos, no son suficientes para muchas tareas, por mucho que podamos dedicarle seis ratos sueltos. 

Hay tareas que requieren realizar el trabajo de forma consecutiva durante dos horas. Sin interrupciones. Aquí es dónde manejar bien los contextos que te ofrece el método GTD o los asuntos realmente importes (las grandes rocas) que se plantean en Primero lo Primero, te puede dar una gran ventaja.

¿En qué momentos del día tienes menos posibilidades de ser interrumpido? ¿Tienes la posibilidad de trabajar algún día desde casa? ¿Puedes ponerte los cascos con música relajante, al menos, una hora en la oficina?

Estas son las cuestiones que te ayudarán a concentrarte en lo que de verdad importa y a trabajar en asuntos fundamentales de forma continuada y con el mínimo de interrupciones.

Si quieres saber más sobre el contexto en el que se aplican las acciones de eliminar y delegar en GTD puedes consultar el primero y el segundo de los dos post sobre procesar o aclarar los asuntos. O si lo prefieres puedes leer el capítulo titulado Control del tiempo en la obra Drucker Esencial.

Y recuerda: ¡Aprende, Actúa, Avanza!